Cập nhật:  18/11/2014 03:35:09 (GMT+7)  In bài này

Tóm tắt sách: Đi sau, đến trước - Luôn phải tư duy đến những nhu cầu chưa được khám phá    

 

Tác giả: Gary Hamel và C.K. Prahalad

Bản dịch: Đi sau, đến trước

Người dịch: Huyền Trang

Nhà xuất bản Lao Động – Xã Hội 2013

Sách gồm 499 trang

 

Về tác giả

 

Gary Hamel là giáo sư về quản trị quốc tế Trường Kinh doanh London, thành viên ban biên tập tạp chí Stategic Managenment Journal. Từng làm việc cho nhiều công ty lớn trên thế giới.

 

C.K. Prahalad là giáo sư về quản trị kinh doanh Đại học Michigan. Đồng tác giả nhiều sách viết với Yves Doz. Từng tham vấn cho nhiều công ty lớn trên thế giới.

 

Nội dung chính

 

Vì sao – Các doanh nghiệp nhỏ Nhật Bản – họ đã soán ngôi những nhà khổng lồ Mỹ? Đó là vì họ đã tư duy khác biệt, họ có tầm nhìn sâu sắc về tương lai, họ biết xây dựng và sử dụng năng lực cốt lõi, họ có tham vọng và biết cách viết lại luật chơi.

 

Tập sách sẽ giải đáp chi tiết những vấn đề hấp dẫn đó.

 

1. Thoát khỏi cối xay gió

 

Liệu các nhà quản lý cấp cao có bao giờ dành thời gian nghĩ đến sự khác biệt trong năm, mười năm tới? Theo đó, các quy tắc cạnh tranh, các tiêu chuẩn mới, nguy cơ và thách thức mà các đối thủ sẽ đặt ra. Để từ đó xây dựng ý thức về nhu cầu làm mới, xây dựng chiến lược cốt lõi, ý thức về điểm yếu của doanh nghiệp để tìm giải pháp mạnh mẽ, tạo cơ hội tăng trưởng, duy trì khả năng cạnh tranh trong tương lai.

 

Xu hướng thay đổi công nghệ, nhân khẩu học, quy định chính sách, năng suất và chất lượng của đối thủ cạnh tranh với tốc độ nhanh xô đẩy doanh nghiệp loay hoay trong các giải pháp “tái cơ cấu” và “tái thiết”. Nhưng cả hai việc đó không phải là giải pháp cho tương lai. Và cuối cùng họ chỉ đang trong nguồn quay của chiếc cối xay gió.

 

Trước tình hình cấp bách, thường các công ty đương đầu bằng việc “chuyển đổi cơ cấu tổ chức”: cắt giảm nhân sự, cắt giảm chi phí hoạt động, tách bỏ các hoạt động kém hiệu quả, tăng hiệu suất sử dụng tài sản… Nhưng biện pháp này đưa đến hậu quả là ít nhân viên hơn, không tăng sản lượng, làm cho doanh nghiệp “tinh gọn và tằn tiện”, khai thác triệt để tài sản, doanh nghiệp trở lại với căn bản, kéo theo sự phá hủy nhiều cuộc sống, gia đình và cộng đồng. Chi phí xã hội của hoạt động tái cơ cấu rất cao, nhất là việc giải quyết các lao động bị thải hồi.

 

Tái cơ cấu hiếm khi tạo ra những cải tiến cơ bản trong kinh doanh. Ưu điểm lớn nhất của nó là tiết kiệm thời gian, cắt giảm nhân sự. Đó như chứng biếng ăn của doanh nghiệp; nó có thể giúp doanh nghiệp mảnh mai hơn, nhưng chưa chắc khỏe mạnh hơn.

 

Tái cơ cấu cuối cùng chỉ là ngõ cụt. Các doanh nghiệp khôn ngoan sẽ “tái thiết” quy trình hoạt động, với mục đích loại bỏ những công việc không cần thiết, đưa mọi quy trình, luồng công việc theo hướng làm hài lòng khách hàng, đảm bảo chất lượng tổng thể. Tái thiết hy vọng mang lại hoạt động hiệu quả hơn.

 

Tuy nhiên, tái cơ cấu và tái thiết chỉ đơn giản là án phát đền mà doanh nghiệp phải trả cho việc không dự đoán tương  lai.

 

Vấn đề cạnh tranh thật sự là cuộc đấu giữa kẻ theo sau với người thách thức; kẻ đương thời với người đổi mới; kẻ bắt chước với người sáng tạo.

 

Cạnh tranh tương lai là cuộc cạnh tranhh tạo dựng và chi phối cơ hội mới, thách thức hơn nhiều so với trò đuổi bắt. Cần chọc thủng màn sương mù của sự bất định và phát triển tầm nhìn xa rộng mở về những vị trí đắc địa trong thị trường của ngày mai.

...

DOWNLOAD TÓM TẮT


Đi sau, đến trước

 

Người tóm tắt

Trần Phú An

www.nhuongquyenvietnam.com

2 người thích


Ông chủ Alibaba: "Nhỏ mới đẹp"